¿Han tenido en alguna reunión de trabajo la fantasía de que, si todos pensaran igual, todo sería más fácil? Sin roces, sin debates interminables, sin esa persona que siempre llega con una perspectiva que complica lo que ya parecía resuelto.  En pocas palabras, la eficiencia como utopía.

El problema es que esa utopía produce los peores resultados posibles.

Scott Page, en su libro The Difference, demostró que la diversidad de perspectivas supera a la inteligencia individual. Un grupo de personas que piensan distinto resuelve problemas mejor que uno que piensa igual. No porque la diversidad sea políticamente correcta, sino porque funciona. Los puntos ciegos de unos los cubren los otros, y lo que para alguien es obvio, para otro es la pregunta que nadie había hecho.

Quienes hemos trabajado en equipos multidisciplinarios sabemos que la incomodidad inicial de hablar lenguajes distintos, de tener marcos de referencia que no coinciden, de que alguien de otra área haga una pregunta «naive» suele ser exactamente el momento donde aparece algo que ninguno hubiera encontrado solo.

Pero hay una condición, y aquí entra Amy Edmondson, de Harvard: la diversidad de voces solo funciona si existe lo que ella llama seguridad psicológica, es decir, la certeza de que hablar no tiene costo. Que la pregunta incómoda no va a ser ridiculizada, que la opinión contraria no va a ser castigada. Sin esa condición, las voces diversas están presentes, pero no participan. Y entonces tenemos la ilusión de diversidad sin ninguno de sus beneficios.

En general: ¿cuántas voces distintas dejamos entrar, no solo en las reuniones, sino en lo que leemos, en con quién hablamos, en qué escuchamos? La calidad de nuestras decisiones depende, más de lo que creemos, de esa respuesta. (O)

@ceciliaugalde